Автор Джефф Хейден, CEO Dunkin’ Donuts. Переклад MDCONSULT

Майже 17 років я кожен день проходив повз одного й того ж постера з місією мого роботодавця. Але згадати, що саме там було написано, — я не в змозі, і цим все сказано. 

Місія та бачення більшості компаній не ліпше. Вони намагаються помістити у свої формулювання якомога більше позитивних слів: «Інновації», «Революційні зміни», «Обов’язки», «Рішення», «Значущість». Очевидно це робиться виключно з кращих намірів, але у підсумку виходить пуста трата часу. 

Найчастіше місія компанії (не кажучи вже про бачення) — не більше, ніж білий шум. Однак в це поняття закладається глибокий сенс. Одна з найважливіших функцій керівника — розробити стратегію та контролювати її реалізацію. Потрібно визначити, де ти бажаєш опинитися і як туди дібратися. 

Бачення й місія повинні стати відправною точкою для ваших цілей, завдань, стратегії та тактики — і тоді вони принесуть вам реальну користь. 

Як це зробити?

Дуже хороший підхід можна побачити в новій книзі колишнього СЕО (й сина засновника) Dunkin’ Donuts Роберта М. Розенберга «Around the Corner to Around the World». На початку його роботи на цій посаді компанія працювала з великими збитками. У результаті рада директорів попросила Розенберга знайти собі заміну. Одна справа — бути просто звільненим, а тут ще й заміну собі шукати? Жахливо і неприємно…

Розенберг попросив дати йому ще три місяці, щоб оцінити, чи дадуть плоди вже прийняті ним управлінські рішення. Він визначив бачення, місію, цілі, завдання, стратегію й тактику компанії. Кожне з цих визначень він пов’язав одне з одним. У результаті вийшов чіткий план, котрий дозволив суттєво покращити справи компанії. І от як Розенбергу це вдалося. 

Бачення

«Бачення — це про те, якою, на думку керівництва, компанія може реально стати протягом одного покоління — у 30-річній перспективі».

За словами Розенберга, якщо у формулюванні немає «стати/бути» — це не бачення. На кшталт: «За 30 років ми хочемо стати масштабним виробником велосипедів у США за об’ємом продажів». 

Бачення — це кінцева точка, в якій ви хочете опинитися. Це довгий-довгий шлях.

Місія

«Місія — це про те, якою ваша компанія повинна бути в найближчі три-п’ять років». 

Знову ж таки, її формулювання повинно містити «стати/бути». Місія визначає короткостроковий план дій, котрий дозволить вам коли-небудь реалізувати своє бачення.

На думку Розенберга, це, можливо, найважливіший момент у плануванні. Ви не лише визначаєте, якою ваша компанія повинна стати, але й те, якою вона НЕ буде.

Розенберг пише: «Найважливіше завдання генерального директора — не втрачати зв’язок з реальністю… Потрібно абсолютно реалістично оцінювати можливості компанії та конкуренцію, з якою вона зіштовхується». Важливо фокусуватися на речах, які реально досягти, котрі відповідають вашому баченню. 

Читати  Що подобається кандидатам та як визначити їх мотивацію? 

Скажемо, ваша місія — створити компанію з продажів велосипедів онлайн а-ля Canyon Bicycles. Значить, не варто фокусуватися на конкуренції з традиційними веломагазинами на ринках вашої присутності.

Цілі

«Цілі (вони взаємозамінні зі завданнями) — це те, що ви бажаєте мати».

Не «стати» чи «бути», а «мати».

Головне — виберіть з усіх можливих KPI й метрик ті, котрі найбільше визначають успіх. Місія Dunkin’ Donuts полягає в тому, щоб стати «панівним постачальником пончиків та кави на всіх без виключення ринках». Якими ж були цілі? 

  • Мати ріст прибутків на акцію від 15% до 20% у рік. 
  • Мати середню окупність інвестицій на рівні кожної торгової точки не менше 15%.
  • Мати борг, котрий ніколи не перевищить EBITDA втричі.

Очевидно, компанія виміряла і велику кількість інших показників. Але ці цілі були найважливішими. А значить, всі інші повинні були сприяти їх досягненню.

Стратегічні ініціативи

Розенберг пише, що стратегічні ініціативи — це «чотири-шість найважливіших завдань, котрі організація повинна виконати, щоб в умовах постійно обмежених ресурсів досягти поставлених цілей».

В Dunkin’ Donuts вирішили, що найкращий спосіб досягти 15%-го росту прибутків на акцію — нарощувати мережу торгових точок на 3% у рік. У свій час це означало, що компанія повинна була щорічно відкривати по 100 нових магазинів. А значить, відділу нерухомості варто було запропонувати від 4 до 6 ініціатив, котрі сприятимуть досягненню необхідного результату. Ціль — це те, що ви хочете мати. Стратегічні ініціативи — це те, як в загальних рисах ви цього досягаєте. 

Тактика

Тактика — детальний план дій, котрий передбачається вашими ініціативами.

Припустимо, якомусь працівнику відділу нерухомості Dunkin’ Donuts потрібно відкрити 10 з тих самих 100 магазинів. Щоб виконати це доручення, можна запропонувати трьом ведучим франчайзи відкрити ще по одній торговій точці на потрібній території; за допомогою пари нових брокерів визначити потенційні локації; організувати покупку та ремонт 4 пустих об’єктів нерухомості в хороших для цього місцях. Тактику потрібно продумувати до маленьких деталей. Можете вважати її списком своїх невідкладних справ. 

Головне — переконатися, що ваші тактика, ініціативи та цілі відповідають вашій місії й, у підсумку, вашому баченню. 

Якщо це не так, значить, вони не підходять. Або ви не визначили чітке бачення і місію для своєї компанії. Тому що ваші прагнення завжди повинні визначати ваші дії. 

Бажаємо успіхів з ефективною місією і баченням!