Віртуальна робота змінює стиль управління. Ви помічали, що член вашої команди не виконує певні завдання, тому що отримує їх зі запізненням, невірно та не повністю? А ви були впевнені, що на зібрані всі абсолютно точно зрозуміли свої завдання! Що ж сталося?

Ви — менеджер, орієнтований на зовнішні стимули! Такі менеджери зазвичай діляться на дві категорії: нагорода та покарання. Нагородою може бути щось цілком просте, наприклад, привітати співробітника за добре виконану роботу, чи більш знакове, наприклад, щорічний бонус. Покарання може бути легким — просто важка розмова про неякісну роботу чи серйозним — звільнення співробітника.

У двох випадках стимул — ви. Ваша команда чекає вашого схвалення, тому працює добре. Працівники не хочуть з вами зустрічатися, коли щось йде не так, і роблять це будь-яким доступним способом. Це потребує від вас великих зусиль як від менеджера, а ще не дуже добре працює, якщо ви знаходитеся на відстані.

Проблема дистанційної роботи полягає в тому, що у вас більше немає можливості вплинути на щось особисто — підійти до робочого столу колеги чи випадково зустрітися на офісній кухні. Ви більше не в змозі відкладати прийняті рішення «‎до тих пір, поки не повернетеся в офіс» чи запрошувати когось на зустріч, щоб обговорити слабку продуктивність підлеглого. Ви працюєте у своїй «‎вітальні», а вони у своїй.

Дистанційний формат також означає, що ви не в змозі відчувати пульс команди, тому що не бачите людей. Ви не завжди розумієте, що щось йде не так, без цілеспрямованих дій. Або ви самі запитуєте, як йдуть справи, чи один зі співробітників признається, що є проблема. Це схоже на читання в темряві.

Один зі способів розв’язання цієї проблеми — подвоєння зовнішньої мотивації. Можна проводити щоденні п’ятихвилинки. Можна використовувати Slack для перевірки. Можна встановити програмне забезпечення, яке відстежує, що робить команда. Проблема цих методів в тому, що вони не розв’язують основну проблему, зате виводить ваших співробітників з себе. Ніхто не любить, коли до нього відносяться як до дитини. І це перетворює вас в набридливу няньку.

Вихід — користуватися внутрішніми інструментами!
Розповімо вам про зовнішню та внутрішню мотивацію, про зроблені помилки, які допомогли нам зрозуміти відмінності, і те, як ми змінили свій стиль управління, щоб команда стала гармонійною симфонією Бетховена.

Зовнішня та внутрішня мотивація. У психології зовнішня мотивація визначається як дія для отримання винагороди чи уникнення покарання. Вона приймає різні форми: може бути простою, як щоденні наради, на яких кожен розповідає про свою роботу, чи систематичною, такою як премії та бонуси.

Але коли ви менеджер, який працює не в офісі, тоді це не працює. Дуже просто уникнути зауваження, хоча б на певний час. Можна просто закрити вкладку електронної пошти та вимкнути телефон. Звичайно, у підсумку, доведеться реагувати, але відмахнутися від вас досить просто. Ваш єдиний інструмент управління — звільнення, але тоді ви однозначно не завершите проєкт. Проблема з зовнішньою мотивацією при дистанційній роботі полягає в тому, що винагороди слабкі, а зауваження простіше ігнорувати.

Внутрішня мотивація — це мотивація, яка йде з середини. Це мотивація, створена на відчутті, що завдання цікаві, приємні та важливі. У 1970-х роках Едвард Десі та Річард Раян заклали основі внутрішньої мотивації за допомогою теорії самодетермінації. Тобто, коли люди відчувають внутрішню мотивацію — мотивацію, яка йде з середини, коли задовольняють три основні потреби: в компетентності, взаємозв’язку та автономії.

  • Компетентність — це відчуття, що ти знаєш, що робити.
  • Взаємозв’язок — це відчуття зв’язку з іншими людьми.
  • Автономія — це відчуття контролю над власним життям.

Коли у вашої команди є внутрішня мотивація, вам більше не потрібно бути зовнішнім стимулом. Команда зробить все, що вимагається, тому що розуміє, як це зробити, як вона пов’язана з роботою інших людей, і тому що у них є вибір, як її зробити. Ваша справа — пробудити ці відчуття компетентності, взаємозв’язку та автономії, а потім відійти з дороги.

Помилки менеджерів

Перед тим як дізнатися щось про зовнішню чи внутрішню мотивацію, менеджери часто помиляються. Якщо коротко, не розуміють, в чому полягає їх робота. Вона полягає в тому, щоб говорити людям, що робити, та навішувати відповідальність за виконання — ось так часто думають. В результаті виникає чотири основні похибки. Про це далі.

1. Звинувачувати їх замість себе.
Сказати працівникам, що потрібно робити — цілком достатньо? Наприклад, сторінка про стан індустрії цифрової реклами. Ви кажете: «Будь ласка, напишіть мені короткий огляд стану індустрії цифрової реклами».

Звичайно це означає, що вам не потрібні дані з архівів інтерактивної реклами за останні 10 років з розбивкою за типами пристроїв, а також змістовні уявлення, основані на поглядах провідних ЗМІ про те, куди рухається індустрія у найближчі 5 років. Ви хочете, щоб у документа був заголовок та таблиця з коментарями. І він вам потрібен завтра до 17:00. Це ж цілком очевидно з вашої інструкції, так? Чия ж провина, що отримуєте ви табличку чистих прибутків бірж цифрової реклами на наступний ранок після дедлайну, про який ви забули згадати?

2. Не пояснювати. Навіщо витрачати час на пояснення певних речей команді? Чи навіщо з’явились певні зміни в документі? Навіщо потрібно нам зробити щось до 17:00 завтрашнього дня? Звичайно, завтра буде зустріч з керівником департаменту, на якому ви маєте показати ці цифри, тому вони мають бути відформатовані так, як він сприймає інформацію. І вони вам потрібні достатньо рано, щоб ви встигли вставити їх в презентацію. Ви дізналися про цю зустріч сьогодні зранку. Команда про це не знала? І тепер команда думає, що ви попрохали її щось зробити в останню секунду, бо ви неорганізовані, жорсткі чи ще щось гірше?

Читати  Контрофер — за та проти. Варто стримувати того, хто вирішив піти?

3. Відсутність можливості ставити запитання чи не погоджуватися.
Думаєте, якщо люди щось не зрозуміли, то вони запитають ще раз? Ми ж дорослі люди. Але чи можете ви звинуватити їх в тому, що вони не ставлять запитань, тому що це може повернутися проти них? Якби ви помінялися ролями, то чи б підняли ви руку, коли ніхто цього не робить?

4. Неорганізованість. Чи достатньо бути настільки організованим, наскільки це можливо? Просто ви зайняті, і багато справ — це, звичайно, не ваша вина. Це означає, що ви даєте вказівки частково, згадавши, що потрібно щось зробити, а це часто не відповідає розкладу співробітників та їх просуванню в проєкті. Ви що не вмієте читати думки? Якщо ви можете спілкуватися в офісі, цю неорганізованість можна згладити. «Ой, я забула сказати Ользі, що цей документ мені потрібен о 16:00… Значить, піду до неї та скажу. Жаль, що Ольга планувала виконати роботу завтра, і тепер їй доведеться кинути все, щоб встигнути до дедлайну».«Ой, я не запитала менеджера про одну конкретну деталь і не розповіла про неї своїм співробітникам. Скажу їм зараз, навіть якщо вони вже наполовину виконали завдання і їм доведеться все починати заново». Як можуть бути організовані співробітники, якщо їх керівник не організований? Чому вони будуть старатися та все робити вчасно, якщо ви підкидуєте їм сюрпризи у вигляді деталей, котрі забули згадати?

Нове визначення керівника

Після проєктів зі затримкою, неправильних результатів та розмов про продуктивність, які розчаровують — кожен хороший менеджер аналізує ситуацію. Коли ви ставите себе на місце команди, то розумієте, що ваша робота має бути зовсім іншою. Що б ви самі хотіли від керівника? Саме це ви й маєте дати своїй команді.

Наше визначення менеджера: це частково терапевт, частково тренер та провідник поїзду. Вам потрібно прийняти інформацію, зіставити та організувати її, донести до кожного, що, коли, як та чому вони повинні робити, слідкувати за прогресом, щоб уникнути перешкод, чи дати їм свободу. Все це зводиться до 4 змін в уявленні.

1. Я несу відповідальність. Коли щось йде не так, перше правильне питання, яке виникає: що я роблю не так? Чи достатньо чітко ви пояснили задання? Чи були у них інструменти, щоб його виконати? Чи знають вони, як це зробити? Чи був у них час, щоб зробити це? Починати завжди потрібно з себе, щоб зрозуміти, що пішло не так. Інколи треба і вибачатися. Насправді немає значення, чия провина, та наскільки ви зайняті були — ваша робота полягає в тому, щоб у кожного було все, що потрібно для успіху.

2. Я завжди пояснюю.
Ваша робота — пояснювати, чому. Чому ви взагалі працюєте над цим проєктом? Чому ви внесли зміни? Чому саме такий дедлайн? Все це говорить команді, як їх робота вписується в спільну картину. Що їх частини проєкту мають значення. Що ви всі в одному човні.

Навчіться починати з «чому». Це мотивує. Це робить роботу важливою. Та підвищує ймовірність того, що кожен член команди виконує свою частину так, щоб у підсумку всі пазли складаються в одну картинку. Це ваша робота — пояснювати, чому.

3. Я задаю тональність. По-перше, якщо ви не говорите, що чекаєте на запитання, то і прогнозувати, що їх поставлять ви не можете. По-друге, ваша реакція на запитання — це сильний показник того, чи будуть вони поставлені. Якщо ви розгніваєтесь, бо запитання вам здається банальним, скоріш за все, більше ніхто нічого і не запитає. Керівник схвально ставиться до запитань. Вони не виникають самі по собі. Часто вони з’являються по причині групового менталітету: хтось повинен проявити достатньо сміливості та запитати першим. Зазвичай всі бояться бути тією дивною людиною, котра щось не зрозуміла. Правда в тому, що в когось іншого скоріш за все в голові виникло таке ж запитання, і можливо, тому що саме ви висловились недостатньо чітко. Ви створюєте простір для питань. Ваша робота — попросити співробітників ставити запитання, а потім дякувати за це.

4. Я організований менеджер.
Як хтось з вашої команди організується, якщо ви не організовані? Все може трапитися, але ваша робота як менеджера — організувати те, що ви можете контролювати. Ніхто не може читати думки, якщо мова йде про управління людьми. Вам потрібна чітка повістка для кожної зустрічі. Завчасно потрібно планувати проєкти та придумувати можливі варіанти, а потім збирати відгуки співробітників. Ви не можете і не маєте надіятися на вдачу випадкових зустрічей. Кожна зустріч запланована завчасно та має ціль. Це ваша робота — бути організованим менеджером.

Якщо ви бажаєте виявити та розв’язувати проблеми в колективі, щоб команда працювала ефективно та згуртовано — звертайтеся до нас за первинною консультацією. Ми створимо мотиваційний профіль кожного співробітника, проаналізуємо поточну ситуацію та запропонуємо рішення.